임직원 500명을 넘기면, 팀장의 역할이 갑자기 무거워지는 이유

반년 전 팀원 5명이었는데, 지금은 12명입니다

작년 이맘때만 해도 팀원 5명을 데리고 있던 팀장이, 반년 만에 팀원 12명을 관리하고 있는 경우를 성장하는 조직에서는 어렵지 않게 볼 수 있습니다. 회사는 빠르게 성장했고 채용도 계속되었지만, 그 팀을 나눠서 관리할 새로운 팀장 자리는 아직 만들어지지 않았습니다. 매니저 한 명이 감당하는 직속 부하 수는 실제로 늘어나는 추세입니다. 글로벌 벤치마킹 데이터에 따르면 매니저 1인당 평균 직속 부하 수는 2020년 4.3명에서 2022년 5.2명으로 약 21% 증가했습니다(출처: Lattice People Strategy Report, 2020–2023). 팀원이 5명일 때와 12명일 때, 1:1 미팅 하나에 쓸 수 있는 시간부터 완전히 달라집니다. 그런데 대부분의 조직은 이 변화를 "팀장이 좀 더 애써야 하는 상황" 정도로만 받아들입니다. 채용 계획을 세울 때 새로운 팀원이 어느 팀에 배정될지는 논의하지만, 그 팀을 이끄는 팀장의 관리 범위가 이미 한계에 다다랐는지는 논의 대상에 잘 오르지 않습니다.

회사는 빠르게 크는데, 팀장의 역할은 왜 그대로인가

임직원 300~900명대 성장기업은 매출과 인력이 동시에 빠르게 늘어나는 시기를 지납니다. 문제는 이 성장 속도를 인력 채용은 따라가지만, 그 인력을 관리하는 팀장의 역할 · 권한 · 시간 배분은 따라가지 못한다는 데 있습니다. 채용 공고는 계속 올라가고 신규 입사자는 기존 팀에 배정되지만, 그 팀을 이끄는 팀장의 역할이 재설계되는 경우는 드뭅니다. 인사팀 입장에서는 채용 목표 달성이 우선 지표이고, 그 인원이 어느 팀장 밑에서 어떻게 관리될지는 상대적으로 후순위로 밀립니다. 이 격차가 왜 중요한지는 Gallup의 조사가 잘 보여줍니다. 매니저(의 질)가 사업 단위 간 몰입도 변동의 최소 70%를 설명한다는 결과입니다(출처: Gallup, State of the American Manager, 2015). 팀 규모가 두 배로 늘어난 팀장이 이전과 같은 방식으로 팀을 운영하면, 그 여파는 팀장 개인의 피로가 아니라 팀 전체의 몰입도 하락으로 나타납니다. 팀장 한 명의 관리 범위 문제가 결국 팀원 12명 각각의 몰입도에 영향을 미치는 구조인 셈입니다.

"더 잘하라"는 조언이 통하지 않는 이유

팀장이 힘들어할 때 조직이 가장 먼저 꺼내는 해법은 리더십 교육이나 시간관리 코칭입니다. 그런데 McKinsey Health Institute의 조사에 따르면, 전 세계 조직 대부분이 웰니스 프로그램을 운영하고 있음에도 다수는 번아웃의 근본 원인보다 증상을 완화하는 개인 차원 개입에 머물러 있습니다(출처: McKinsey Health Institute, 2022). 지속적인 효과를 만들려면 적정 수준의 관리 범위, 관리 업무에 쓸 수 있는 시간 보호, 성장을 지지하는 조직 환경 같은 구조적 개입이 필요하며, 개인 대상 웰빙 프로그램만으로는 일시적 완화 효과에 그칩니다. 팀원이 12명으로 늘어난 팀장에게 "1:1을 더 자주 하라"고 조언하는 것은, 애초에 그럴 시간이 물리적으로 없는 사람에게 시간을 더 내라고 말하는 것과 같습니다. 문제는 팀장의 의지나 역량이 아니라, 그 역할이 감당 가능한 크기로 설계되어 있는지입니다. 아래는 팀장의 어려움에 대응하는 두 가지 방식을 비교한 것입니다.

표의 오른쪽 열에 해당하는 조정 없이는, 왼쪽 열의 개입을 아무리 반복해도 팀장의 부담은 줄지 않습니다.

매니저를 위한 코칭이 아니라, 매니저를 위한 구조가 먼저다

여기서 관점을 분명히 할 필요가 있습니다. 팀장 개인의 리더십 역량을 키우는 교육이 무의미하다는 뜻은 아닙니다. 다만 순서가 바뀌면 효과가 나지 않습니다. 관리 범위가 감당할 수 없는 수준으로 늘어난 상태에서 코칭 역량을 키우는 교육은, 물이 새는 그릇에 물을 더 정성껏 담는 법을 가르치는 것과 비슷합니다. 먼저 확인해야 할 것은 세 가지입니다. 이 팀장이 관리하는 인원이 조직의 다른 팀장들과 비교해 유독 많은지, 관리 업무에 실제로 쓸 수 있는 시간이 보장되어 있는지, 그리고 팀이 이 규모로 커진 뒤에도 팀장의 역할 · 권한이 그대로인지입니다. 이 세 가지를 확인하지 않은 채 코칭만 추가하는 것은 증상을 완화할 뿐 원인을 해결하지 못합니다. 특히 세 번째 항목은 자주 간과됩니다. 팀 규모가 두 배로 커졌는데도 팀장에게 위임된 의사결정 권한이나 예산 승인 범위가 그대로라면, 팀장은 더 많은 사람을 관리하면서도 실질적인 권한은 늘지 않은 상태에 놓입니다.

팀장이 무거워지는 시점을 먼저 알아채려면

이 구조적 신호를 조직이 사전에 포착하려면, 사람이 팀별로 인원수를 세고 다니는 방식으로는 한계가 있습니다. JaDE(제이드)의 인사이트 리포트는 조직 건강도와 번아웃 위험도를 엑셀 가공 없이 즉시 시각화해, 어떤 팀의 관리 범위가 위험 수준에 도달했는지를 데이터로 먼저 알려줍니다. 조직관리 모듈에서는 부서 구조와 보고 라인을 실시간으로 조정할 수 있어, 팀이 일정 규모를 넘어서는 시점에 팀을 나누거나 새로운 팀장 자리를 만드는 결정을 더 빠르게 내릴 수 있습니다. 팀장이 무거워지는 신호는 대부분 팀장 본인이 티 내지 않는 방식으로 쌓입니다. 그 신호를 팀장의 표정이 아니라 데이터로 먼저 확인할 수 있는 조직과, 번아웃이 이미 벌어진 뒤에야 알게 되는 조직의 차이는 결국 다음 성장 구간에서 드러납니다. 성장하는 조직일수록 이런 성장통은 한 번이 아니라 반복해서 찾아오며, 그때마다 팀장의 관리 범위를 다시 점검하는 절차를 갖췄는지가 성장을 감당하는 조직과 성장에 끌려가는 조직을 가릅니다.