팀장 후보군을 미리 준비하는 리더십 파이프라인 만들기

팀장 한 명이 갑자기 퇴사를 통보하면, 많은 조직에서 그 다음 며칠은 비슷하게 흘러갑니다. "누가 대신할 수 있지?"라는 질문에 몇몇 이름이 오르내리지만, 그 이름들이 실제로 준비되어 있는지 확인할 방법이 없습니다. 결국 급하게 외부 채용을 시작하거나, 준비되지 않은 사람을 서둘러 앉히고 지켜보는 쪽을 택합니다. 준비되지 않은 상태에서 서둘러 앉힌 팀장은 새 역할에 적응하는 데도 오래 걸리고, 그 적응 기간 동안 팀 전체의 생산성도 함께 흔들립니다. Deloitte의 조사에 따르면 조직 전체에 걸쳐 인재 파이프라인을 명확히 파악하고 있다고 답한 조직은 5곳 중 1곳에 그칩니다(출처: Deloitte, 2023 Global Human Capital Trends). 대부분의 조직은 후보군이 없는 것이 아니라, 그 후보군이 얼마나 준비되어 있는지를 확인할 체계가 없는 것입니다.

Section 1. 왜 "후보는 있는데 준비는 안 된" 상태가 반복되는가

많은 조직이 승계 계획을 세울 때 "이 사람이 다음 팀장 후보다"까지는 정하지만, 그 사람이 지금 준비되어 있는지, 1~2년 후에 준비될지, 아직 한참 멀었는지는 구분하지 않습니다. 연말 인재 리뷰에서 후보자 명단을 검토하고 다음 해에 다시 열어보면, 작년과 같은 이름이 같은 상태로 남아 있는 경우가 흔합니다. 명단에 이름을 올린 것 자체를 육성으로 착각하는 것입니다. 이 구분이 없으면 공석이 생겼을 때 "후보였던 사람"과 "지금 투입 가능한 사람"이 같지 않다는 것이 뒤늦게 드러납니다. 고잠재력 인재로 지목된 사람이 실질적인 육성 없이 방치되면 이탈 위험도 커집니다. 성장 경로가 명확하지 않다고 느낀 고잠재력 인재는 더 쉽게 조직을 떠납니다. McKinsey의 연구에서는 리더십 팀의 다양성이 뒷받침된 조직이 수익성 지표에서 더 나은 성과를 보인다는 결과가 반복적으로 확인됩니다(출처: McKinsey, Diversity Matters Even More, 2023). 여기에 체계적인 육성까지 뒷받침되면 그 차이는 더 벌어집니다. 이름만 올려둔 파이프라인은 이런 차이를 만들어내지 못합니다.

Section 2. 리더십 파이프라인을 만드는 4단계

파이프라인은 후보자 명단이 아니라, 각 후보자의 준비도가 계속 갱신되는 시스템입니다. 아래 순서로 만들어야 명단이 아닌 시스템이 됩니다.

이 네 단계에서 가장 자주 생략되는 것은 3단계, 준비도 진단입니다. 많은 조직이 1단계와 2단계까지는 하고, 후보자 명단을 만든 뒤 4단계 육성으로 바로 넘어갑니다. 그런데 후보자의 준비도를 정확히 모른 채 육성 계획을 세우면, 이미 준비된 사람에게는 불필요한 교육을, 아직 멀리 있는 사람에게는 과도한 기대를 얹게 됩니다. 후보자 벤치를 구성할 때 1명만 지정하는 조직도 많은데, 그 1명이 이직하거나 준비 과정에서 적합하지 않다고 판단되면 벤치는 순식간에 사라집니다. 포지션마다 최소 2~3명을 서로 다른 준비도 단계에 걸쳐 확보해두면, 한 명의 변수가 전체 승계 계획을 무너뜨리지 않습니다.

준비도는 무엇을 근거로 판단해야 하는가

"이 사람은 잠재력이 있어 보인다"는 인상만으로 준비도를 판단하면, 평가자와 가까운 사람이거나 평가자와 비슷한 스타일의 사람이 유리하게 판단되는 편향이 개입하기 쉽습니다. 후보자의 준비도는 현재의 성과만으로 판단하기 어렵습니다. 새로운 역할에서 요구되는 리더십 역량, 유사한 역할을 수행해 본 경험, 더 큰 책임을 맡으려는 동기, 새로운 상황에서 학습하고 적응하는 능력을 함께 살펴야 합니다. 여기에 다면진단이나 구성원 피드백을 활용하면 후보자가 주변에 미치는 영향과 행동상의 강점, 위험 요인을 보다 입체적으로 확인할 수 있습니다. 이 중 하나만 보고 판단하면 놓치는 지점이 생깁니다. 역량은 뛰어나지만 구성원의 몰입도를 떨어뜨리는 리더도 있고, 구성원 만족도는 높지만 더 큰 조직을 감당할 역량이 아직 부족한 경우도 있습니다. 여러 기준을 나눠 보는 이유는 여기에 있습니다. 한 후보자가 어느 기준에서 강하고 어디가 아직 부족한지 알아야, 육성 계획을 "전반적으로 더 노력하라"가 아니라 구체적인 항목으로 설계할 수 있습니다. HCG Leadership Diagnosis는 이 가운데 개인 특성, 리더십 행동, 구성원에게 미치는 영향을 종합적으로 확인하는 데 활용할 수 있습니다.

언제 진단을 시작해야 하는가

공석이 이미 발생한 뒤에 진단을 시작하면, 그 진단 결과를 육성에 쓸 시간이 없습니다. 진단은 공석이 예상되기 전, 핵심 포지션을 식별하는 1단계와 거의 동시에 시작해야 합니다. 준비도가 "2~3년 후 가능"으로 나온 후보자라도, 지금부터 육성을 시작하면 실제로 그 시점에 준비될 수 있습니다. 반대로 공석 발생 후 진단을 시작하면, 아무리 정확한 진단이라도 그 결과를 실행할 시간이 없어 의미가 줄어듭니다. 매년 정기적으로 핵심 포지션의 후보군을 재진단하는 주기를 만들어두면, 후보자의 준비도가 시간에 따라 어떻게 변하는지도 함께 추적할 수 있습니다.

Section 3. 리더십 진단으로 준비도를 검증하는 법

리더십 파이프라인이 실제로 작동하려면, 후보자에 대한 판단이 인상이나 평판에 머물러서는 안 됩니다. 공통된 기준에 따라 준비 수준을 진단하고, 그 결과를 육성 과제와 연계하며, 변화 과정을 지속적으로 기록할 수 있어야 합니다. HCG HR 컨설팅은 리더십 진단(HCG Leadership Diagnosis)을 통해 개인 특성, 리더십 행동, 구성원에게 미치는 영향을 종합적으로 확인하며, 진단 결과는 후보자별 육성 과제와 승계 계획 수립에 곧바로 활용할 수 있습니다. 필요할 경우 hunel · JaDE · talenx의 경력개발(CDP) 모듈과 연계해, 준비도의 변화를 문서가 아니라 시스템에서 지속적으로 관리할 수도 있습니다. 결국 팀장 공석이 생겼을 때 허둥대는 조직과 바로 다음 사람을 지정하는 조직의 차이는, 후보자 명단이 있는지가 아니라 그 명단의 준비도를 공통된 기준으로 검증하고 축적해왔는지에서 갈립니다. 이름을 올리는 것에서 멈추지 않고, 그 이름 각각의 준비도를 계속 갱신하는 체계를 갖추는 것이 리더십 파이프라인의 본질입니다.